2012 年 1 月 10 日
製造業物流：誰主沉浮？
2011年，原材料價格仍然高居不下、人力成本繼續攀升、人民幣升值、從緊的貨幣政策、歐美市場需求不振，這五座"大山"壓得過去靠出口拉動的中國製造企業，特別是中小製造企業喘不氣來。中國物流與採購聯合會發布的2011年11月製造業採購經理指數（PMI）為49%，33個月以來首次回落到50%以下。
內憂外患中的製造業生態，讓唇冷齒寒的製造業物流業在2011年壓力不小。部分製造企業為強化供應鏈的綜合管控，也為了延伸產業價值鏈，都加大物流體系建設。這也使得微利時代的第三方物流企業更是有苦難言。
自營物流 漸成趨勢
自營還是外包？這一年，大型製造企業用行動表明了自己的態度。
2011年6月，中國南車股份有限公司已就中國南車株洲物流基地項目簽約合作框架協議。中國南車將擴張的觸角延伸至物流領域；8月，張仲景醫藥物流公司（以下簡稱張仲景物流）在鄭州金岱工業園成立。其是宛西製藥旗下的全資子公司；11月，福建藍海物流有限公司與省內外6家汽車物流企業簽署了戰略合作協議。福建藍海物流成立於2010年10月，是福建汽車物流集團成立的專業汽車物流公司。
製造企業"跨界"物流業並不新奇。近幾年，國內主要家電製造業，如美的、格力、TCL都組建物流公司；一汽、上汽、長安等汽車主機廠也通過各種方式"淘金"物流業。有的甚至成為某一細分物流領域的領軍企業。與自營物流給企業帶來的經濟收益相比，物流價值認識和執行思路的昇華，對處在產業結構和經濟轉型關鍵期的製造企業，這種轉變的影響和意義更為深遠。
不過，另一面是，製造企業自建物流體系面臨著前期投入大、運營成本高等風險。這也是製造企業必須全面考量的。自建物流體現必須有足夠的自有貨量做支持，這些是中小製造企業無法企及的。對於中小製造企業而言，深化與第三方物流企業的合作仍是首選。
有人對多大規模的零售企業才可以自建物流中心做過調查。一般來講物流中心的配送額度約佔企業銷售總額的30%到40%左右，如果零售企業需求的物流中心年配送額達到6億以上，也就是說企業年銷售額至少要在20個億以上，企業考慮自建物流配送中心，才可能把配送成本降下來。反之，則是加重企業的資金、管理、營運負擔。這對於正在或將要從事自營物流的製造企業，同樣有參考價值。
2011年，公路收費高居不下，人力成本不斷攀升，燃油價格升多降少，第三方物流企業依舊飽受運營成本偏高之苦；另一方面，製造企業自營物流向社會化轉型的意圖和趨勢愈發明顯。這讓第三方物流企業，在面對同行競爭和運營壓力的同時，還要提防製造企業的跨界"爭食"。曾經是汽車物流領域領頭判的中遠物流全面退出汽車物流市場。中遠物流給出的理由之一便是，絕大多數汽車製造商擁有自己的汽車物流公司，中遠物流的生存空間有限。汽車物流80%以上市場已經集中在安吉物流、一汽物流、風神物流、長安民生等十幾家大型企業手中。
兩業聯動 破題艱難
面對諸多不利因素，那麼該如何加快"兩業聯動"，如何推動製造企業物流外包的進程？
"兩業聯動"是指，製造企業和物流企業互相深度介入對方企業的管理、組織、計劃、運作、控制等過程，共同追求資源集約化經營和企業整體優化的協同合作活動。
長久物流"以退為進"的做法，也許能為給業界一些啟發。在對奇瑞提供物流服務時，長久物流介入了入廠物流、零部件物流、逆向物流，及出口物流，進行統一規劃。即便整車物流無可以圖，但是供應鏈各個環節的全方面合作，讓汽車製造商對物流企業產生了依賴。
苦心經營多年，卻未能在社會化物流市場取得大突破的海爾物流轉變了發展思路，從一個物流服務提供商向物流服務平台運營商轉變。任何一個物流企業都有自己的長項，也有自己的短板。沒有一家企業在供應鏈每一個環節都具有較強市場競爭力。因此，集成一些在物流某個領域非常有實力的、且不存在正面競爭關係的企業，整合各自的優勢物流資源，共同優化製造企業的供應鏈、降低物流成本，為客戶創造更多的利潤，或不失為加快"兩業聯動"的一種選擇
物流企業不斷提升服務質量、創新服務模式、細分市場，挖掘新的市場空間，但是，作為服務性產業的物流行業，行業自身屬性決定了其相對被動的市場地位。因此，推動"兩業聯動"主要取決於製造企業。 2011年上半年，山東省350個大企業集團帶頭剝離了物流服務環節,交由專業第三方物流公司運營,企業物流成本平均下降11%以上。
汽車物流 亟待挖潛
製造業物流的大蛋糕主要集中在一些產業鏈較長的支柱型重工業領域，如汽車物流、家電物流、航天物流等。
有利政策的退市、利空政策頻現，加上國家宏面調整，使得汽車工業在經過連續兩年的井噴式增長之後，增速出現大幅縮水。最樂觀的預期是，即便2011年12月能延續11月的銷售勢頭，2011年的銷量也僅能實現2%的增幅。這與中國汽車工業協會2011年初兩位數的銷量增速預測大相徑庭。有專家認為，中國汽車在2011年進入了調整期。需要調整的不單在汽車生產領域，還有汽車物流的發展模式。
為了降低物流成本，與第三方物流企業合作，成為汽車製造商的普遍選擇。國內汽車供應鏈服務一體化發展，也被看作是"兩業聯動"未來發展的主流。不過，這種"一體化"絕大多數只有主機廠背景的物流企業才能實現。純粹的第三方物流企業，與主機廠的合作範圍局限整合物流領域。而且，主機廠主要是出於壓低物流成本的目的。這使物流企業拿到"勞務費"一降再降。
這種合作方式看似降低了汽車製造商的物流成本，實則不利於物流企業提升服務質量，還使部分物流企業失去了供應鏈一體化服務的機會。從物流成本構成上看，在汽車物流領域，零部件物流、整車物流、售後物流呈現出"613"的比例關係，即60%的物流成本在零部件入廠，整車物流佔10%的物流成本，剩餘的30%的物流成本來自於售後物流。因此，只想憑藉整車物流業務外包，忽視空間降低物流成本空間更為巨大的零部件和售後物流，物流成本的降低幅度也極為有限。
不難看出，供應鏈各個環節銜接不暢，才是物流成本偏高的罪魁禍首。以加快汽車工業升級和提升市競爭力為目標的汽車物流模式的調整，需要深挖汽車物流所蘊含的巨大潛力。這要求製造商轉變觀念，與物流企業建立相互信任的戰略合作夥伴關係；要求物流企業提高服務能力和水平；要求物流企業創新管理體制，和服務流程，用一流的服務質量贏得主機廠的信賴。
(文章引述中國物流企業網)